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总 经 理 致 辞 谈谈现代企业成功要素分析与格致咨询能够帮助企业做那些事情 第一个问题，谈谈现代企业成功要素分析 尊敬的中国企业： 首先祝愿所有的中国企业，包括外资在华的分支机构，在中国经济快速发展及不断融入世界经济体系的进程中，能够以自己的卓越智慧和团队力量，赢得竞争，不断取得进步。创造出辉煌业绩的同时，也为员工创造出丰盛、健康的人生。 天津格致管理咨询有限公司成立于2003年，是由一批在管理咨询业界有着深厚理论基础和丰富实践经验的实战专家发起，致力于为中国企业打造一流的经营、管理、思想、信息、资源交流平台，提供企业管理最富实效解决方案的专业化咨询与培训公司。是一个以高知识为起点，着眼于大市场、大系统、大结构的公司。 在管理咨询业界从业多年，我最深的体会就是，在现在的中国经济环境下，中国企业要想取得成功，一定要高度重视二件事情，我觉得就处理好二件事情就足够了。 第一件事情：战略设计与战略管理 我们中国企业原来是不太讲战略设计与战略管理的，至少没有提高到足够的重视程度，后来我们在不断推进企业管理的进程中，开始认识到战略设计与战略管理的重要性了。因为战略的设计和管理解决的是整个企业的前进方向问题、成功后的标准问题。战略的设计可以让我们认识到，企业拥有多少资源，能做什么事情，多长时间做成，做成后是什么样子（衡量标准）。这个问题解决不好，下面所有的问题都需要停下来，因为做了，也可能是错误的。所以战略设计与战略管理是现代企业成功要解决的第一个问题。 但是我又觉得，战略设计与战略管理在企业的成功要素分析中，只能占有10%的价值。这并不是说我们不重视战略，因为比战略更能够决定企业成败的是战略的执行。 第二件事情：战略执行 我觉得所有的管理内容，就是企业或组织要做的一切管理上的事情，都应该紧密的围绕着战略展开，所以我把企业要做的一切管理，都归结为战略的执行。之所以讲战略的设计与管理在企业成功要素分析中，只能占10%的价值，是因为在好的战略，必须要有人去执行，而执行的好坏，则直接决定了战略是否能够取得成功。现在大家都在谈一个概念，就是执行力，但是我觉得一个企业是否具备了执行力，主要是指这个企业的团队成员（从上至下）能不能有效的理解战略，诠释战略。
所谓理解战略，就是战略应该深入到每一个组织（企业）成员的心中，并形成愿景，而企业的领导人（管理团队，职业经理阶层）首先应该成为自己所设计的战略（愿景）的仆人。 我们很多企业只将战略贯彻到高层，对下面很少讲，或者根本不讲。我在国内多家企业培训的时候，问一些企业的中层管理人员，他们是否清楚自己的企业未来3年的战略规划，结果很少有人能够说清楚，这不是他们的问题，是讲的太少。我不能清楚的是，为什么企业不愿意让下面了解战略？我觉得下面不了解战略，那又怎么会和企业高层的思维保持一致那？他们的所有管理行为与组织行为，有怎么能准确的服务于组织战略的需要那？当然，也许高层认为，他们不需要知道，只要他们能够做好本职工作就可以了，但是，高层如何保证所下达的每一次计划和指令都是异常准确，一丝不差的那？如果不能保证所有的大大小小的决策都是一丝不差的，那么就需要执行者在实际的执行过程中，依据其授权的范围做出调整或建议做出调整，建议做出调整的依据是什么？就是战略？所以战略其实是企业做一切事情的标准。是真正的指导原则，所有的事情做的对与不对，就看所做的事情对战略实现带来了多大的价值，即我们常讲的战略贡献的价值系数。但是，大家不能有效的理解企业（组织）的战略，那又怎么做那？就不知道什么事情是对的，什么是不对的，就容易失去方向及判断事情做的正确与否的标准。所以我说战略是指南针，而理解战略是看清指南针。 所以我觉得，企业所有的人员，可以不知道不在其授权范围内的核心竞争机密，但是绝对不能不清楚企业的战略（明天的企业是什么样子，我们怎样做才能让企业变成明天的样子，我们付出努力后，能得到什么）。
所谓诠释战略，是战略执行中的核心与关键，我觉得诠释战略才是企业最关键的部分，这个部分的具体内容十分复杂，但很好理解，就是企业应该制订一整套什么样的制度，文化，流程，方法，培养一支怎样的团队，去实现战略。如果说，理解战略是战略执行的第一步，那么诠释战略就是最核心的第二步。 这个诠释战略可就不那么容易了，需要做太多的工作，所有管理内容的有效展开，都在这里，所以考察一个企业是否具备了执行力，我觉得就要好好考察一个企业诠释战略的能力。（很多咨询公司能够帮助企业制订战略，但是恰恰不能帮助企业很好的诠释战略。在这一点上，其实咨询公司应该大用用武之地。也是咨询公司应该好好研究的，企业真正的需求恰恰产生在这里，企业最渴望的也是通过获得外部的智慧力量帮助企业很好的诠释战略，减少错误，走向成功。）我觉得诠释战略中关键的4个步骤一定要走好，这些步骤是 分解战略、制订战术、付诸实践、达成结果。
所谓分解战略，就是我一直认为的管理企业的入口，【领导企业的入口则是制定战略（就是战略设计与战略管理）】。那么怎样分解战略那？分解战略的过程就是将战略落地的过程。就是从战略语言转化成可执行语言的过程。这样所有的人员既理解了战略的内涵，又能够听得懂，可执行，可操作，可一步一步的去完成。每一个步骤也回跟进相当准确的可行量的标准（KPI）。 我们中国的管理学界曾经流传鸟语、猪事的比喻。这个比喻很恰当。说的是，企业的执行层不理解管理层或决策层的想法，因为决策层总是说战略性语言，而下面不能有效的、正确的理解，总是把事情做的慢，执行效率上不去，甚至做错。于是上面抱怨下面做的是猪事，下面则抱怨上面说的是鸟语。鸟在天上飞，战略不落地，下面听不懂，看不清，当然执行起来就难了。还有一件事情，更形象的说明了这件事，我在一家企业做培训，下面做的都是中层经理，我请一位经理说一下他们企业未来3-5年的战略规划，基本上，能够说清楚战略的大致描述，然后我问：“那么，你理解了企业的战略，你知道要实现，应该从那里做起？”回答的结果，令我感觉差很多。在他回答完毕之后，我大声请我座在我身边的学员：“您好，可以帮我倒杯水吗？”结果马上出去，一会就拿来一杯茶水。当时我的授课讲桌上明显摆放着茶水。其实到水，这个语言我就叫它可执行语言，大家马上听得董，立即可以去做。只要交代清楚，什么时间拿过来，多少温度的，多少量，就会做的很好。所以战略必须转化成可执行语言，如果用战略性语言去下达管理指令，那么接受任务的人就会茫然，不知道该怎么做。如果企业管理幅度在长一点的话，下属在不敢问，就肯定耽误事情，传到基层，就更不可想象了。 在我们中国企业这样的事情很多，上级让下级写个报告，出个方案，搞个策划，没有说清楚。下级也没有问明白，结果报告出来了，方案出来了，策划出来了。上级一看，你这是做的猪事。所以说不管是管理也好，还是希望执行好战略也好，最关键的是要分解好战略，这是企业战略能否执行成功最关键的环节。也是管理能否成功的关键。 分解好战略就是要在企业内部，制订出一部大家都能听的懂的语言，我个人管这样的语言，叫企业语言，或者组织语言，也是企业所有职业人共同的沟通语言。 既然分解战略的（使战略落地）的过程如此重要，那么如何分解战略那？这要求企业做几个步骤。下面给出了我个人认为有用的几个步骤。值得提醒的是，分解战略要在充分理解战略的基础上进行。
所谓战术，就是做同样的事情，可以采取不同的方法，那么哪种方法是最好的，就要斟选。就像企业要搞一次培训，首先要选择一下，那家咨询公司能够帮助我做这样的事情。不同的方法取得的效果、效率，要付出的成本都明显不同了。这样企业就要考虑。我们拥有什么样的资源，适合采用什么样的管理流程，方法。现在管理学上各种各样的管理方法简直太多了，甚至可以说乱，尤其是自从我们国家向西方学习了一些比较先进的管理方法之后，更是令企业眼花缭乱。咨询公司不断推销各种管理方法，变着花样的推销。这个时候，尤其令企业会感到无所适从，不知道从那里下手。那么，什么样的管理方法是最好的？有没有企业管理的灵丹妙药？我觉得，适合就是最好的，根本没有灵丹妙药。 前一段时间，大概3、5年前，中国很多企业为了摆脱困境，盲目效仿国外的做法，以为换一个CEO就可以解决所有的问题，于是大量的引进海归，以为引进一个CEO（姑且不论中国的体制、产权关系、环境与文化是否给予了CEO足够的操作空间）就可以解决企业所有的问题，但是结果怎样，鲜有成功的案例，导致不成功的原因很简单，一个是体制的问题，产权关系的问题，权利和责任是否真正明确了的问题，第二个最关键的问题是企业的管理基础太薄弱了。国外和我们的情况不一样，国外经过那么多年的发展，从人员的综合素质与职业精神，到其基本的管理能力，都相当的雄厚，可是我们那？大家都很清楚的。一个CEO那能解决所有的问题，就算CEO带来了一套适合企业的管理方法，可在短时间内下面能理解多少，执行怎样，姑且不论文化的制约，体制的束缚，管理的薄弱需要足够的时间来提升与修正，百年的企业要靠百年的智慧，但是企业不可能给CEO这么长的时间来打造和调整，所以，CEO一上去，就发现，短期内快速进行企业利润提升是永远也打不开的结，那怎么办，就得靠吵做。所以我们就发现，越真正冷静的进行产权调整，管理升级，扎扎实实的做事情的CEO命运一定越糟糕。也就难怪那些职业经理人的结果多数凄惨了。这样的例子举不胜举。CEO不是灵丹妙药，管理的办法也不是灵丹妙药。企业引进一套先进的管理方法，并不能彻底的改变企业的命运。中国的企业必须有这样的思想准备。不能指望咨询公司给一套方法，做一个项目，企业就彻底的脱胎换骨了。这绝对不可能，真正能够让企业脱胎换骨的，还是企业自己。从员工和团队的素质做起，一点一滴的扎扎实实的做起。只有这样才是唯一的方法，企业管理没有灵丹妙药，短期的办法只能救一时，不能救一世。甚至一时的问题解决，可能给将来种植了更大的麻烦（用系统思考的方法分析，完全可以得到这样的结论） 那么，是不是说企业就不用做咨询了，也不是，凡事都不可以因腻废食，走向事物的反面。关键是企业和咨询公司都应该有一个正确的态度。咨询公司不该宣传一个项目能够如何治百病，这样的咨询公司不少，企业也不该把改变命运的全部希望都压在咨询公司提供的方法上（姑且不论其服务能力，方法的正确与否）。 优秀的咨询公司应该实实在在的做事情，扎扎实实的帮助企业解决问题，真正把促进企业管理水平的提升，人员素质的提升当成自己的职业使命。为企业提供最适合于企业不同发展阶段的，富有实效的管理方法和解决之道，企业则应该具备明确的分析和判断能力，不是小病非要大补，大病了，谁也救不了了。所以企业在选择什么样的战术（管理方法、流程、架构等）要结合企业自身的实际情况，认真分析，并长久坚持。在这个问题上，教训太多了，原来中国好多企业大量的上马ERP，后来发现企业根本没有运做ERP的能力，结果浪费了很多资源。最近几年，中国企业冷静多了，也成熟多了。
管理方法选择好了，管理制度建立起来了，就要付诸实践了，在这个环节，最关键的是依据企业的需要，找好人，找对人。这个就要有招聘的一系列技术、方法来保证了，但是在好的方法，也不可能保证100%全部找对。我们所希望的尽量减少错误的发生，而不是可以做到没有错误发生。企业允许犯错误，但是绝对不能允许犯同样的错误。不过大部分企业没有解决好一个问题，就是企业内部不同的部门，不同的人不断的犯相同的错误。解决好这个问题，要求企业作好知识管理、信息管理和经验共享工作。 付诸实践的过程还要解决好许多技术环节，比如授权，比如管理者、领导者的管理与领导的艺术与能力，比如一定要在实践的过程中培养人才，（我在企业做人力资源总监的时候，当时我们做工作分析这个项目，要求各个部门的经理对下属进行工作分析方法的培训，结果一个财务经理来找我，说你看，是不是由你们进行培训，我说，我们只组织培训你们，你们向下培训，他说，那我是部门经理，不是培训师，我说，一个好的部门经理，更始一个好的老师，结果他回去了）。比如一定要建立起一整套跟踪监控体系，以保证实践与执行的方法得到有效的正确的执行。
有了一个正确实践（执行）过程，达成结果似乎不在话下。但是要注意，在执行之初，就要解决好一个问题，就是这个结果的衡量方法是什么？一定要保证这个结果是可衡量的，可量化的，否则全体人员都不清楚走到那里了？下一步还应该怎么走？ 另外一个问题就是，阶段性目标一旦实现，就要好好的奖励（激励），不能马虎。很多企业处理不好这样的问题，经常是，阶段性目标实现了，但是却找出种种借口，拖延，搪塞奖励。结果，团队成员失望，等待企业的是什么可想而知。奖励的同时，要注意艺术和方法，不同的奖励方法可以收到完全不同的效果。 然后那？然后是进入下一个PDCA循环。通过上面的分析，我们似乎可以总结出一个叫企业成功要素分析的思维导图。 值得提醒的是，企业在战略执行的过程中，一定要结合外部经济环境的变化，不断的调整战术，方法，规避风险或者引导风险，企业要希望在复杂多变的竞争环境中。走向成功，不注意响应外部经济环境、政策的变化，是做不到成功的，因为企业毕竟在一个整体的价值链上，那么现代经济环境具备那些鲜明特征，又要求企业注意那些方面的问题那？ 外部经济环境的典型特征： 首先是真正的不可怀疑的全球经济一体化了，前段时间，有争论说，我们好像有点过度开放，导致企业承受的竞争压力太大，好像龙永图先生因此遭到指责。我觉得，全球经济一体化是不可避免的，全球经济一体化以后，接下来，是更残酷的全球产业一体化。未来的、真正的大公司如果只在一个国家发展，那根本不叫成功企业，也不叫大公司。所以说，全球产业一体化是不可避免的。竞争不过人家，就只能退出竞争序列。市场是残酷的，根本不可能给企业商量的余地，最好的归宿是沦落为给大企业（有核心竞争力的企业）打工，做OEM。既然，早晚要一体化，那还不如早点一体化，不给点压力，何谈进步啊。企业如果企求保护，那么就不是企业了，企业必须学会在血路上杀出属于自己的道路。别无选择。 第二个现代经济环境的特征应该表现在以下几个方面：
基于这样的经济环境，企业在成长的过程中，要注意那些问题？ （1）企业必须全面强调自己的快速响应能力、执行以及适应变化的能力，最好的企业能表现出创造产业、创造管理方法从而引导和领跑行业和消费的能力，一般的企业能够快速适应市场，紧跟行业内部的标杆企业，学习能力非常强。差一点的企业变化迟缓，思维老旧，逐步会退出市场。 所以企业要不断强化和提升快速响应外部经济环境变化的能力，包括产业政策的调整，我们可以叫做企业控制外部风险，引导外部环境的变化向有利于自己的方向变化，最起码也要打造出规避风险的能力。而企业是否能具备响应能力，则看企业的团队反映能力，这个反映能力包括的内容很多，主要是团队的整体合作和协调的能力，灵敏度、执行力，团队整体的知识、智慧水平。所以，现代企业的成功是非要打造出一支过硬的团队不可的 。 （2）要深刻推进企业变革，建立学习型组织，不断推进企业知识吸收和转化成生产力的速度（企业的学习力） （3）不断提高管理水平，使公司具备凝聚人才的能力。 （4）强化企业的团队建设能力，不断通过培训提升企业内部各级管理人员、员工团队的整体素质。 （5）不断促进企业创新，尤其是管理创新、制度创新和技术创新。 （6）严格处理好企业外部的公共关系，公共关系包括政府关系，客户关系、战略合作伙伴关系。 （7）社会责任感，要学会不断树立企业的整体社会形象，也就是大家常讲的品牌，这个品牌包括，产品的品牌，企业的品牌两个部分的内容。今后企业的品牌建设，必须写进战略，要学会做社区的好公民。要承担起自己的社会责任。 （8）不断强化企业的危机管理意识。 （9）不断推进企业内部的产业升级，提供给客户高质量的产品，并建立拥有自主知识产权的核心竞争技术。 如果企业能够把上面这些问题处理好，那么我想，成功是完全可以做到的。 第二个问题是想谈谈，格致咨询在中国企业走向成功的过程中，能帮助发展中的中国企业做点什么事情？ 实际上，管理咨询公司在中国企业进步与成长的过程中，可以说是大有作为的。但是为什么许多管理咨询公司没有作好？这里面原因很多，有企业的承受能力问题，有行业资本进入过多，从而导致恶性竞争的问题，其中最主要的问题还是来自于管理咨询公司内部。比如浮躁，比如只顾眼前的经济利益而忽略了服务的质量，比如不能冷静的真正的搞点研究，拿出点真东西等等。 我们希望为发展中的中国企业踏踏实实的做自己力所能及的事情，我们已经解决好了下列问题：
我们知道，格致是一个富有理想和激情的团队，充满着追求创新的进取精神和蓬勃向上的朝气。在探索中国现代管理咨询发展道路上，创新是我们发展永恒的动力。我们积极参与管理咨询业的管理创新，制度创新，技术创新，并积极引导行业走势，为中国企业打造一流的管理、咨询、信息、学习交流平台。通过公司的努力，在全面促进中国企业整体经营绩效的提升和改善的同时，渴望为中国经济做出自己的贡献。 公司同时致力于为员工提供良好而广阔的发展空间与职业平台，公司致力于培养职业经理阶层，也确实聚集了一批善经营、懂管理、有专业知识、不断追求卓越的人才。 我相信，格致咨询的全体员工，一定会把帮助中国企业的成长看成是自己的骄傲和使命，我们一定能够持续不断的为企业提供最优秀的服务与产品。能够不断的培养出自己的人才。 现阶段，我们的服务和产品包括： 管理咨询项目、企业培训项目，公开课、职业资格认证项目、拓展培训，高端人才提供、学生就业咨询等项目。希望格致不遗余力的努力和优秀的服务，能够切实赢得客户的信任，并建立起良好的绩效伙伴关系。我们一定做到，与客户一起成长，并不断的帮助客户提升绩效。 最后，请允许我，衷心的祝愿，中国企业在中国经济不断发展的过程中，走向成功。也是中国企业的不断励精图治，才有效的支撑和推动了我国经济的持续、高速、健康的增长。 那么也衷心祝愿天津格致企业管理咨询有限公司，在伴随或引领着中国企业走向成功的过程中，自身得到不断的发展、壮大。成长为中国咨询业界的精英公司，中国也的确需要这样的精英管理咨询公司。 谢谢大家 天津格致企业管理咨询有限公司总经理 2003 于 中国 天津 |
